Отправлено: 22.07.09 17:13. Заголовок: Социальная kybernetike

"Еще до выборов Айнарс Шлесерс грозился сократить в столице количество бюрократических структур и самих бюрократов. Теперь, придя к власти, Шлесерс намерен реализовать этот план оптимизации, который, разумеется, поддерживает и Нил Ушаков."

Прекрасный тост! Да и кто бы спорил, ведь, очевидно, что от эффективного управления оперативными процессами зависит и повышение эффективности основного бизнес-процесса. Вот об этом - об эффективности управления и хочу высказаться.
Изначально этот материал был ориентирован целиком и полностью на бизнес. Однако, сегодня видно, что вопрос об эффективности управления актуален и в политике. Министерская чехарда, бестолковое руление страной правительством, обновление думы и грядущие струкурно-бюджетно-экономические реформы - все это показывает нам несостоятельность существующей системы управления и ставит вопрос: Как ее улучшить, чем (кем) заменить?

Можно ли улучшить то, что нельзя измерить? Если Вас не устраивает автомобиль, Вы подбираете другой, по паспортным данным оценивая его параметры- мощность, маневренность, экономичность, современность. Решив заменить автомобиль, Вы выбираете новый по определенным параметрам, которые зафиксированы в его паспортных данных. В технике все это легко измеряемые параметры. При управлении организацией мы имеем дело с людьми, а их измерить значительно сложнее. Люди - это самый существенный фактор неопределенности.

Современные рекомендации по системам управления призывают руководителей измерять показатели системы, но как это осуществить? Предлагается либо оценивать систему по результатам(постфактум и очень задорого), либо использовать в качестве измерителя экспертные методы. Первый способ можно признать удовлетворительным для оценки существующей системы. Но, чтобы оценить последствия изменений, надо дождаться этих изменений, а они могут быть просто плохими, а могут быть и катастрофическими. Экспертные методы имеют тот недостаток, что измерителем в каждом случае служит внутренний эталон эксперта. Поскольку экспертный метод - это не измерение, а субъективная оценка, то у лица, принимающего решение, всегда будет сомнение в том, насколько можно доверять оценке того или иного эксперта. Достаточно просмотреть заголовки наших газет за последние 7-8 месяцев и убедиться - сколько экспертов, столько и мнений.

Стремительное развитие технологий не обошло стороной и управленческую сферу. Огромными тиражами публикуются и поглощаются учебники по менеджменту, дающие ответы на вопросы Что? и Как?, и предлагающие алгоритмы решения всех проблем управления. Почти всех. Невозможно расписать все варианты действий управленца. Да и необходимость в нем тогда, очевидно, отпала бы. Таким образом, технология управления оказывается ограниченной и переходит в зону искусства управления. А здесь уже все зависит от личности человека, принимающего решения. Фамилии перечислять?

Психологический подход, в свою очередь, дает возможность получить информацию о структуре личности отдельного человека, но малополезен в диагностике системы управления. Да и не используется он, не долететь Психее до Олимпа власти.

Между тем уже "...завершился процесс формирования структур нового состава столичного муниципалитета. Дума утвердила распределение депутатов по тем или иным комитетам, а члены комитетов уже избрали себе руководителей."
Удивительно не то, что изменения зачастую не дают существенного позитивного результата. Скорее, приходится удивляться тому, что попытки изменить конфигурацию системы управления иногда приводят к позитивному результату. Когда Руководитель меняет организационную структуру, он перераспределяет функции между работниками, надеясь, что новое распределение повысит эффективность. Эта надежда может иметь под собой какие-то основания, или нет, но, согласитесь, строить систему на такой зыбкой основе, как надежда, не совсем правильно.
Ведь, именно от способности руководителя принять правильное решение в широком диапазоне меняющихся условий и транслировать его подчиненным, зависит, успешной ли будет работа всего предприятия.

Способность к управлению складывается из множества факторов. Это и тип личности, и темперамент человека, его знания и опыт, энергия и напористость. Все эти характеристики так или иначе, оценивались и раньше. Но есть параметры, измерение которых, до недавнего времени, оставалось за скобками возможностей науки. И действительно, в чем выразить надежность? Какова шкала меры ответственности? Что говорит нам об адаптивности человека? Глава компании часто назначает на руководящие должности людей интуитивно, полагаясь на собственные симпатии, профессиональные качества кандидата, его старательность и предыдущие успехи. Человек может быть отличным специалистом, но при этом не являться лидером, управленцем. Однако, ему велят руководить подразделением компании, потому что начальнику кажется, что тот справится.

При небольших масштабах фирмы Руководитель непосредственно распоряжается ресурсами и обеспечивает эффективность их использования. По мере роста фирмы он вынужден часть этой работы делегировать другим работникам. И, если передача распоряжения ресурсами достаточно контролируема, то управление эффективностью передается подчас неосознанно - эффективность не всегда измеряется, скорее ощущается.

Платон упоминал об искусстве управления кораблём или колесницей, и называл его kybernetike - "искусство управления", (от kybernao - "правлю рулём, управляю"). В наши дни Кибернетика воспринимается как механистический взгляд на управление системой. В социальной сфере, где превалируют системы, слабо поддающиеся управлению, возможности кибернетики недооцениваются. Социальная кибернетика, существующая на стыке технологии и психологии, может дать ответ на вопросы: Кто владеет искусством управления?, и Как построить эффективную систему управления?

Основные параметры системы управления

Управляемость отражает способность системы управления своевременно и без искажений доводить управленческие команды до каждого работника предприятия. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата, и все они будут действовать согласованно и слаженно. Управляемость - это основное свойство, обеспечивающее целостность деятельности.

Надежность системы управления отражает ее способность обеспечивать достижение поставленных целей в реальных условиях, порой очень неблагоприятных. Надежность системы управления показывает руководителю, в какой степени он может быть уверен, что она не подведет в сложной ситуации.

Адаптивность системы управления отражает ее способность приспосабливаться к изменениям в среде. Готовность к любым сюрпризам - вот что такое высокая адаптивность.

Потенциал системы управления отражает совокупность имеющихся возможностей для ее развития.

Теперь вернемся к нашим... в общем, структурам управления государством, городом и т.д. Часто встречающимся препятствием на пути к созданию эффективной системы управления является упрощенное понимание руководителем этой системы. Многие полагают, что достаточно нарисовать новую структурограмму, заложив в нее заданный процент сокращения, как все пойдет по-новому. Это понимание зачастую оборачивается очередным кризисом. Причину проблемы легко понять, взглянув на рисунок, который приводит Генри Минцберг в своей книге Structure in Fives (в русском переводе –– Структура в кулаке). Он наглядно показывает, как различные процессы в организации, достаточно ясные при отдельном рассмотрении, трудно осознаваемы в совокупности.



Заглядывая в черный ящик своей организации и видя картинку, похожую на ту, что изображена на рисунке 1ж, среднестатистический руководитель спешит захлопнуть крышку и забыть об этом как о страшном сне. Вместо этого он пытается убедить себя, что все на самом деле гораздо проще – стоит только правильно расставить руководителей. И самое удивительное в том, что этот среднестатистический руководитель не так уж далек от истины. Вопрос только в одном – как это сделать. И самый простой, но (как часто бывает – неправильный) ответ – через структурограмму.
Возникает вопрос: а можно ли не учитывать большинство из этих потоков? В одних случаях – да, в других – нет. Во всяком случае, необходимость достаточно часто оценивать соответствие предложенных моделей конкретной ситуации затрудняет их применение. Можно ли синтезировать все эти потоки, осмыслить их как единое целое? Какой элемент объединяет их?
Во-первых, в каждом отдельном случае мы имеем дело с отношениями. Это отношения людей в группах и отношения людей к тому или иному явлению, событию, факту – да к чему угодно. Во-вторых, в каждом отдельном случае мы сталкиваемся с выстраиванием определенной иерархии отношений. В любой группе есть лидер, формальный или неформальный, который обладает некоторой властью в группе, а потому может влиять на складывающиеся отношения, в том числе на отношения к работе, делу.

Поскольку до настоящего времени не было эффективных способов анализа и синтеза всех этих элементов, архитекторы систем управления шли по простому пути: концентрировали усилия на формальной части, которую можно запрограммировать. Запрограммировав в законах все, что можно, сразу и создав программу второго уровня –– для программирования всего, что сразу не получается, "кибернетики" решили 80% вопросов управления. А дальше стенка, на которой остается повесить табличку: "Здесь начинается искусство управления".

Не этого ли искусства как раз и не хватает нашим управленцам? Впрочем, о каком таком искусстве можно говорить, когда ведущей деятельностью депутатов, правительств и дум является... освоение ресурсов, а не, собственно, управление страной... Удобная, хорошо выстроенная, саморазвивающаяся (вглубь и вширь), прописанная в законах система, расчитанная на «тучные годы».
Как разрушается любая техническая система, помещенная в условия, на которые она не рассчитана, так и предприятие, построенное преимущественно как техногенная система, от кризиса неизбежно движется к катастрофе.

Главное отличие человеческой системы от техногенной заключается в обладании человеком собственной волей. А потому взаимодействие людей в организации не подчиняется одной только идее, заложенной при ее создании. Вырабатывая свое отношение к ситуации, человек принимает решение – где ему следует действовать активно, а где выжидать или отступать. Он действует в соответствии со своей позицией.

Измерение позиции работников, как показателя их общих способностей к управлению и лежит в основе Позиционного метода. Позиционный метод отличается от прочих подходов именно тем, что начинает с измерения параметров организации - управляемости, адаптивности, надежности, потенциала, задействованности потенциала. Более того, спланировав изменения в системе управления, можно измерить эти параметры с помощью математической модели, и лишь убедившись в улучшении параметров системы, приступать к изменениям. Звучит фантастично? Но это реально действующий инструмент, который создан в результате многолетней работы специалистов Научно-внедренческой компании "Позиция".

Во многих компаниях при приеме на работу претенденты проходят не только собеседование, но и различные тестирования на предмет соответствия определенным профилям. Жаль, что самый крупный работодатель - народ не имеет возможности удостовериться в профпригодности своих слуг-управленцев, не говоря уже о том, чтобы сама система управления была выстроена с наибольшей эффективностью и с наименьшими затратами. А может..., это и не нужно никому?